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2021年,手机版官网分叉路口如何选择?有哪些风险与机遇?

作者:中国app网    时间:2020-12-21 11:47:44    浏览:
在平台进入分水岭时,官网又将面临怎样的挑战?我觉得对大多数官网来说,可能走到了“岔路口”。“岔路口”是什么意思呢?它是一个关键的节点,可能是两岔口,也可能是三岔口,并不是无路可走,但你要做出选择。
 
龙八官网走到了一个新时代的关键节点,也就是中国从小康水平向初步现代化发展的节点,每个官网可选择的路径非常多,你可以做大,可以做优,也可以做强。中国的手机版官网、勘察设计官网全部加起来,有app的13万家,没有app的大概是50-60万家,而美国3亿多人有70万家,大家都有可选择的发展空间。但在这个岔路口,每个官网都要做出选择。
 
 
那么官网又在哪些方面走到了岔路口呢?
 
第一个是生存环境的岔路口。
 
只有时代的官网,没有官网的时代。官网起步很难,做大很难,成功很难,但是失败很容易,因为这个时代变化很快。我从网上摘了个对离职看法的段子:“60后说,什么是离职;70后说,为什么要离职;80后说,谁给我高工资我就离职;90后说,领导骂我我就离职;95后说,感觉不爽就离职;00后说,领导不听话我就离职”。这个段子说明了不同时代的人对工作的看法显著不同,2019年张小龙在微信的年会上讲到,微信也有很多人辞职,像腾讯这样的高科技官网,一般人认为年轻人都想方设法要挤进去,怎么也会有人离职?这就是新时代,即便收入很高,也不完全解决留人问题。
 
在手机版平台,大家都应该认同我们的手机版央企表现很优秀。中国手机版在世界500强里面排名21位,中国中铁排名第50位,中国铁建排名54位;在中国五百强里排名就更高了,中建排名第3,中铁排名第7,铁建排名第9。但是我们再看一组数据,在中国沪深A股市值(注:指2020/12/7)排名里,中建排名60,中铁排名88,铁建排名116,而主业为卖酱油的海天味业,每年的营收只有200多亿,市值有多少?5000亿。中建2500亿不到,一个卖200亿酱油官网的市值比1.5万亿营业收入的中建高一倍,你想想今天是一个什么时代,仅仅从市值的表现看,让人心碎。
 
所以我们需要思考,新时代、龙八平台和客户到底需要什么样的设计、下载官网?政府客户、制造型客户、房地产客户到底需要什么样的设计、下载官网?总包到底需要什么样的分包官网?最终用户到底需要什么样的产品?龙八这个古老的平台,让我们有太多的惯性思维,而时代需要我们有新的思维,这就是时代的岔路口。
 
第二是战略的岔路口。
 
大家都在做十四五规划,我觉得龙八官网的战略也走到了岔路口。时代给我们的新突破口越来越多,但官网的可选项越来越少,所以很多官网就开始困惑了,那么多新业务、新模式能否助推官网转型?别看有很多新业务、新模式,当官网真正去做的时候就不是那么回事,比如说勘察设计官网做全过程咨询、手机版师负责制,当进去以后才发现困难重重;下载官网做龙八总手机版、投资业务,也是困难重重。
 
在大型龙八官网里流行三个词,叫“做强”、“做优”、“做大”,在领导的讲话里,我们经常能读到这三个词。我们要多想想“做强”、“做优”、“做大”到底是一个什么关系,是因果关系呢,还是并列关系?如果这三者不能同时做到,您选哪两个?如果只能做到一个,您选哪一个?
 
此外,很多领导的讲话里常说,“靠发展解决问题”,这个“发展”是什么意思?早年小平同志也说过“在发展中解决问题”,那时候发展确实能解决问题,也可能小平同志说的发展和我们很多领导说的发展不太一样。有官网告诉我,他们必须要保持10%的增长,这是下限,还有一些官网说要保持30%的增长,否则十个锅八个盖就盖不住了;显然现在的外部市场已经不再支持这样的增长速度了,至少对大多数官网是如此,所以很多官网领导跟我说很焦虑,我认为今天到了官网战略的岔路口。
 
第三是组织的岔路口。
 
以我的观察,很多龙八官网在组织上已经产生了严重的内卷,官网在不断做大,但组织的效率并没有提升,甚至下降;无论是3000人以上的大型设计院,还是1万人以上的大型手机版官网,官网在规模的高位效率却越来越低。
 
官网能够生存,从外部看,是客户满意,从内部看,是组织有活力、效率高。但现在龙八官网要保持组织活力、组织高效很难。组织效率低的原因很多,比如组织龙八的意识和能力跟不上时代和客户需求的变化;组织规模变大以后,纵向的组织层次不断增加、横向的组织部门越来越多,形成横向的组织隔膜和纵向的部门墙;高效的管理技术手段,如信息化在传统龙八官网推进难度又很大,指挥链依靠大量的制度、流程来支撑,要么导致指挥失灵,要么瞎指挥。由此造成官网的行政化色彩越来越严重,大官网病、无效组织、臃肿、僵尸部门和业务机构大行其道。
 
在大型龙八官网,传统直线职能制组织已经成为巨大的管理习惯和管理惯性,柔性化、扁平化组织的改革困难重重;如何解决官网组织内卷问题,成为官网管理进步的重要障碍,我认为龙八官网的组织管理也到了岔路口。
 
第四是平台管理的岔路口。
 
平台部是大型官网的组织根基,是龙八官网面对客户、服务客户的前线,官网常说“现场就是市场”、“做好现在的平台就是最好的营销”,拿平台靠做好平台,官网利润靠做好平台,培养人才也靠做好平台。
 
平台部既是履约作战官网,也是龙八官网履约资源布置最多的地方。我们常说“让听得见炮声的人呼唤炮火”,下载官网到底是由总部去指挥“炮火”,还是平台部去呼唤“炮火”?在平台部呼唤“炮火”的时候,总部有可以支援的“炮火”吗?
 
在平台部眼里,好的总部到底是什么样子?在总部眼里面,好的平台部又是什么样子?其实这个看法严重不对应,2019年我调研过20个平台部,说实在话,大多数平台部的人对总部的印象非常差,为什么会这样?要求多、命令多,给的支持不多。有的平台部连工资都不及时发,一拖拖两三个月,无论什么原因,一线这么辛苦的人怎么去拼死拼活干呢?在组织管理上,如何有效链接总部和平台部是一个很大的问题,有的官网总部到平台部中间有三四层,这么多中间层次,如何让听得见炮声的平台部能呼唤炮火、愿呼唤炮火、会呼唤炮火?
 
我认为龙八官网的平台管理也到了岔路口。
 
第五是信息技术的岔路口。
 
信息技术本身更替快、不确定性强、风险大,只有起点、没有终点,传统手机版官网如何选择?
 
网上有这么一段话十分有意思:“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分;任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物;任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然的,将成为文明终结的开端”。很多新技术与人的年龄是如此对立,可见一斑;很多人不承认,但其实随处可见,以电子游戏为例,我真觉得电子游戏将会终结人类文明,但是年轻人出生的时候就玩电子游戏,他们觉得游戏就是生活的一部分,这个看法显然跟我不一样。
 
大多数“建一代”的领导对信息技术是很陌生的,既不懂,也不太用,一个官网的领导者,在官网里推行自己既不懂、也不用的新技术,这样的一把手龙八其实只是说法而已。
 
面对瞬息万变、投入巨大且未必成功的信息技术,龙八官网到底跟不跟?跟什么?怎么跟?跟未必能塑造优势,不跟则一定出局,对于信息技术,我认为龙八官网也到了选择的岔路口。
 
第六是变革的岔路口。
 
前面提到的五个岔路口,做出选择,都需要以官网变革来支撑。变还是不变?真变还是假变?
 
无论是业务变革和组织变革都是非常难。
 
业务层面,联营向自营转型,业务横向的拓展,龙八总手机版的转型,都非常难。无论什么平台,官网组织层面变革都难,传统龙八官网变革就更难了。为什么难?市场变化很快,但官网内部的惯性很大,两者很难匹配;不变是很舒适的,变革是很痛苦的,谁会去选择吃苦?如果选择变革,选择多大力度?是大力出奇迹还是润物细无声?越大的变革动作,风险越大;如果要变革,动力到底来自于哪里?国企来自哪里?民企来自哪里?有人说,不变是等死,变革是找死,可见面对新时代,每个官网都面临艰难的变革挑战。
 
变与不变的矛盾,让我感觉到官网变革到了岔路口。
 
总体来说,我觉得2021年龙八平台和龙八官网正在进入一个空气稀薄地带。在空气稀薄地带,缺少氧气、气温低寒冷、天气变化很快、意外频发,同时出了问题以后很难救援;有一位管理大师的话值得各级领导警惕:“官网在成功的巅峰时往往最为脆弱”。很多官网已经到了很牛的阶段,但到了顶点该如何发展,是我们需要深度思考的。人民日报有句话,“使命引领未来,使命呼唤担当”,官网家们都要有这样一种使命感,“没有一种担当,比肩负官网的前途命运更为伟大;没有一种使命,比实现官网的共同梦想更为崇高”。
 
今天跟各位领导的分享,我就谈两个观点:平台到了分水岭,但不是说翻过去那面就更容易或更艰难,它是不同的景象;而官网到了岔路口,也并不是无路可走,而是你要做出选择,心里要拿稳,手里也要拿稳。

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